Qu’est-ce qu’un salaire «adéquat»?

Un système moderne de rémunération doit au moins remplir trois critères: il doit, premièrement transcrire correctement les niveaux d’exigences ainsi que l’apport des prestations individuelles, deuxièmement prendre en considération la participation et la coresponsabilité au succès de l’entreprise et troisièmement réagir au marché du travail.

Dans chaque entreprise la thématique de la rémunération est mensuellement sujette à des réactions positives ou négatives. Inévitablement, la manière dont le management traite ce devoir exigeant a un impact sur chaque collaborateur et collaboratrice. Pour une entreprise performante et en plein progrès, aborder la gestion de la rémunération de manière professionnelle est impératif; d'autant plus que comme les prévisions conjoncturelles deviennent difficiles à établir, les charges liées aux prestations du personnel sont plus volatiles.

Le développement des concepts actuels est ainsi influencé par la venue de travailleurs étrangers, les délocalisations, le travail à temps partiel, l'égalité des chances, la fidélisation des collaborateurs et collaboratrices, le management des talents, etc.

 

Fair Pay

Indépendamment des branches d'activités et de la taille de l'entreprise, les collaborateurs et collaboratrices de tous les niveaux s'attendent à ce que leur travail soit rémunéré de manière objective. De ce fait, un salaire « adéquat » n'est pas un salaire très élevé, mais juste, ceci malgré une évolution des prix des prestations. Les collaborateurs et collaboratrices posent les trois exigences suivantes:

1. LesComparaisons internes des salairesentre les collègues doivent être correctes et plausibles. On s'attend à ce que le degré de difficulté des activités, les prestations individuelles et l'expérience apportée soient déterminants pour fixer le niveau du salaire.

2. Dans le cadre de l'orientation entrepreneuriale, les collaborateurs et collaboratrices s'attendent à pouvoir participer ausuccès de l'entreprise,tout en sachant qu'avec cette option ils encourent un risque financier.

3. La comparaison des salaires avec la concurrence constitue la base de la troisième exigence, à savoir que l'entreprise paie dessalaires compétitifs.

 

Comment concevoir un système cohérent?

Le salaire individuel est en règle générale adapté une fois par an selon la prestation du collaborateur, de la collaboratrice et des moyens financiers (budget) disponibles. Ce premier composant du salaire se trouve à la base de chaque système de rémunération. Sans cette part, les exigences centrales comme l'égalité des traitements, la transparence des systèmes, la traçabilité, la définition d'une politique de rémunération propre à l'entreprise ainsi que l'intégration de la rémunération dans l'ensemble du management des ressources humaines, ne permettent pas d'aboutir à un résultat satisfaisant.

Dans le cadre dudeuxièmecomposant, la«part liée au succès»,les entreprises du secteur privé à but lucratif font participer les collaborateurs et collaboratrices aux résultats. Les parts liées au succès sont variables et ont une influence directe sur le montant total de la rémunération.

Une participation aux résultats - adaptée à la culture de l'entreprise - est une des mesures la plus efficace de fidélisation des collaborateurs et collaboratrices, ceci en particulier en ces temps avec un manque de personnel qualifié.

Afin d'agir en fonction des situations, une entreprise doit pouvoir réagir rapidement et simplement face à des évènements exceptionnels (p.ex. par une prime spéciale pour un engagement au-delà de la normale).

Ceci permet d'amortir des situations de marché hors norme (p.ex. avec des indemnités limitées dans le temps). C'est le troisième composant «part liée à la situation» qui répond à cette exigence. Cette façon de faire exige bien naturellement l'observation du marché et de la concurrence.

Une réaction appropriée aux influences du marché pour les groupes métiers concernés n'est possible qu'avec une part «salaire individuel». Elle se base sur ne structure des fonctions comprenant une échelle des salaires propre à l'entreprise et qui permet ces comparaisons.

On voit ici p.ex. les points forts de l'industrie Suisse, qui depuis des décennies applique des concepts semblables et qui accorde à la part «salaire individuel» l'importance adéquate. Afin d'amortir les coûts dus au taux de change (les coûts salariaux représentent la part la plus importante des coûts), le management a le choix entre une augmentation transitoire du temps de travail ou une baisse provisoire des salaires. Les deux mesures sont douloureuses. Mais elles sont transparentes et leur application est explicable. Le monde de la finance ne connaît par contre que la réduction des postes de travail.

Tatjana Daneschwar et Norbert Studer